第三重思考：你的资金压力有多大？
在盘点整体库存结构之后，再结合当期的销售情况，就可以客观评估当期整体订货资金的效率使用水平，也就能够全面判断门店下期整体经营的资金需求高低了。这里提供一个有用的评价指标：存销比=期初库存金额/当期销售额（均以零售吊牌价计算）。比如秋季季初的库存是70万，当季实际销售25万元，则秋季季度存销比为3.0。10月份月初的库存是60万，当月实际销售12万元，则10月份月度存销比为5.0。
这个指标的意义在于反映：一单位的销售额需要多少倍的库存来支持。一般存销比的合理范围在3.0-5.0之间，存销比过高，意味着库存总量或者结构不合理，资金使用效率偏低。而存销比过低，意味着库存备货量不足，当期的门店生意难以最大化。
存销比反映的是订货总量和库存总量问题，订货总量合理，未必订货品类结构合理。库存总量合理，未必库存品类结构合理。到底季末库存结构比例应该占到当季总体订货总量多少才是合理？具体库存结构如何设置才是合理？这些问题并非通过库存品类结构分析和不同市场定位的货品库存结构就可以解决，还需要结合加盟商本身的当前的资金压力因素，以便最终决定加盟商是否该当季处理库存。而恰恰是不同加盟商的当前资金压力各不相同，也因此才会有不同加盟商对待当季库存处理的不同态度和做法。
回过头来，我们再仔细地帮加盟商老王算一笔账：目前老王秋季鞋子总共销售收入是300×250+300×250×70％ = 127500元，已经能够赚回加盟商之前全部付出的订货成本共约250×1000×50％ = 125000元，并且已经获得了2500元的销售毛利。也就是说，临近季末依旧剩下的400双鞋子，不管按照何种价格销售，都会对老王的当季销售毛利做出额外贡献。
假定老王下定决心按照吊牌价五折进价的125元打折销售，则最多可能带来的销售收入为400×125 = 50000元，整个秋季货品的总体销售收入将达到177500元（127500 + 50000）。老王可能赚取的销售毛利将是52500元（2500 + 50000），那么就意味着老王在整个秋季货品的销售毛利率将达到52500/177500 = 29.6％，而当季的资金回报率将达到52500/125000 = 42％。退一步而言，假定老王只考虑拿出一半库存货品的200双做五折特价处理，则最多可能带来的销售收入为200×125 = 25000元，整个秋季货品的总体销售收入将达到152500元（127500 + 25000）。老王可能赚取的销售毛利将是27500元（2500 + 25000），那么就意味着老王在整个秋季货品的销售毛利率将下降至27500/152500 = 18％，而当季的资金回报率将下降至27500/125000 = 22％。
至于是留待下季依旧正价销售，或者本季末以五折的成本价出货，甚至以低于成本价大幅特价甩卖，则首先取决于加盟商老王目前的资金充裕程度，也取决于老王追求当季销售利润的意愿高低程度。留，自然得有留的说法，不留，也得有不留的道理！当期的门店销售利润和现金流并非完全和谐一致。留与不留，不仅需要考虑目前的现金流缺口大小，更要考虑由于留到下季所带来的销售利润直接损失和间接损失。从直接损失的角度，因为留到下季而导致的仓储成本、搬运成本、管理成本就不得不额外增加了。同时，每个加盟商还要算一笔间接的潜在损失帐：因为当季未能及时处理库存回笼资金导致当季正常补货和下季新品上货中断而带来的正常销售流失、因为过季销售可能面临的流行趋势变换而带来的大幅降价处理损失。
各位加盟商千万记住：假定留到下一个对应的产品季销售，固然有可能依旧以正价销售，赚钱超级利润，但同时不容忽视的是，过季货品滞销乃至积压的超级风险同样摆在眼前。如果季末积压库存超过当季总体发货的20％，终端加盟商的一季利润就有所“保障”——恰恰一季辛辛苦苦操劳到头的销售利润，几乎全部体现在积压库存价值里面。想一想超过20％的库存就是自己一个季度辛辛苦苦赚取的经营利润，哪个代理商或者加盟商哪里还舍得让自己的经营利润躺在仓库里睡大觉？而残酷的市场竞争现实是，库存价值是在一天天贬值、流转资金是在一天天枯竭。最终，积压库存极有可能成为压垮终端加盟商这头看似健硕实则不堪一击的骆驼的最后一根稻草！
在终端加盟商针对当季积压库存留与不留的犹豫之间，笔者建议能不留则尽量不留，该下手就尽快痛下杀手。通过当季库存处理适当牺牲销售利润以赢得现金流快速回笼、保障门店日常运营资金的安全顺畅，无疑是终端加盟商扛过寒冬、迎来春天的明智之举。