丁世忠在标书价格那一栏里填上了安踏团队此前测算出来的一个高位数。这个数字以及此前的努力帮助安踏最终得偿所愿，成为2009-2012年中国奥委会合作伙伴。此次合作涉及权益覆盖之广、年限之长、赞助金额之高，在中国体育行业是空前的。坊间传言，安踏为此报上了“天价”。马继龙对媒体的公开说法是，它不低于2008年奥运会TOP级的赞助门槛。

　　然而，签约COC后，安踏在产品设计、品牌文化方面的积淀不足，很快体现出来。“一开始，我对他们提出的装备方案就一个字：‘否’。”马继龙说。被否的原因很多：面料太普通，颜色不明显……“我们东亚运动会服装被评估了三次才通过。”安踏副总裁张涛说。

　　寻求“软实力”

　　那一刻，丁世忠有着强烈的不满足。

　　2007年年底一天，下午五点半，他从外面开会回到公司。这时临下班还有半个多小时。丁突然决定先不进去，站在安踏公司门口，尽量以一个陌生人的眼光，重新打量这个自己一手打造的鞋业王国。一会儿，员工三三两两地出来了，他观察着，继而失望。他觉得，大家的面貌、神情反映不出一家体育品牌公司应有的创意、充实和活力。“这更像一个制造公司，一间工厂，而不是一家市值200亿元港币的上市公司的样子！”

　　“我经常在全国甚至全世界跑，总在感受我们的差距到底在哪。”丁世忠后来对《中国企业家》回忆这一幕的时候说，“安踏需要从制造转向品牌，从一家生产型的品牌公司过渡到品牌型的管理公司。”相应的，“你所配置的资源、你的团队、你的治理结构和企业结构有没有具备相应的条件？”丁世忠向自己设问。

　　晋江出身的安踏，有很硬的低成本制造能力与优势，而它现在需要建设自己的“软实力”。

　　丁世忠加快了招聘空降兵的步伐。早在2007年上市前，丁世忠就试图延请锐步前中国区总经理、有丰富国际品牌运营经验的郑捷。后者当时最大的顾虑是，外企经验与民营企业的有可能产生磨擦。丁世忠用了整整一年，向郑捷谈安踏未来详细的规划和目标，谈企业文化建设，逐步让郑捷相信，安踏是一个有变革意愿与力度的企业。

　　2008年奥运会刚刚结束，9月，郑捷到位，安踏第一次有了一位执行副总裁。

　　郑捷来到安踏，看到这家草根型企业充满活力的一面：员工平均年龄26.8岁，整体面貌积极向上，对企业归属感高。但是，这些年轻人动手能力强，管理技能则相对缺乏，“中高级管理人才相当缺乏。”

　　郑捷上任后的第一件事，就是针对安踏过去的五年战略进行重新评估——3年前，科尔尼公司为安踏制定了五年战略计划，而现在安踏重新邀请了麦肯锡公司对未来两年的战略进行检讨、补充。

　　“这是一家公司从市场推动转变为战略推动的过程。”关键之道体育咨询公司总裁张庆说。另一位业内人士如此描述这一转变的重要性：“如果组织结构与企业产品的销售规模不相匹配，就很可能变成小马拉大车，这是很危险的。”

　　丁世忠说，“我们的思路已经改变了，以前我们唯一的目标就是想超过李宁，但是现在我们考虑最重要的问题是完成自己的战略。安踏未来到底能成为谁？安踏未来在中国的立足基础在哪里？”

　　在安踏竞标COC合作伙伴的过程中，中国奥委会的马继龙感到，面前这家公司跟他多年前遇到的同一家企业相比，确实发生了明显的蜕变。这种变化不但包括安踏这些年来赞助CBA带来的整体运营策划能力的提升，而且企业上下的人力资源结构、行事风格都有变化，“做事慢慢变得大气起来”。马继龙说，安踏后来之所以能够中标，除了价格高于他人，它在奥运的营销大战中做事守规矩、不搞隐形市场也为它加了分。

　　在郑捷得到的评估报告里，渠道发展是安踏执行得最好的项目，而商品架构和体系亟待提升。“主要挑战来自两个方面，一是设计的多元化，二是产品设计的提升。”郑捷说。安踏曾经是国内第一个投入上百万元建立运动科学实验室的体育用品公司，现在，安踏开始增加与国外设计团队的合作。

　　还有一个重大的转变正在安踏发生：2008年，安踏有70%的产品在自己的工厂生产，但是2009年，这一数字陡然下降至约35%，据丁世忠说，明年还会下降至30%。这几年来，安踏自有工厂的制造工人一直保持在1万人的状态，其产量比随安踏规模扩大自然下降；晋江将只是安踏的制造基地，而安踏运营总部已于2008年搬到了更利于吸引设计、管理与品牌人才的厦门。