对许多CIO来说，20世纪90年代的IT泡沫破灭之后，可以随意挥霍金钱的年代已经一去不复返，他们必须省之又省。眼下，许多公司的IT预算重新开始增长，但都要经过管理层的严格审查，因为决策者们要确信IT投资对提升公司的业绩确实有用。这样就产生了一种风险：当CIO们竭尽全力向公司证明IT的价值和财政职责时，他们可能把IT预算中任何看上去多余的部分都切除掉，以至于伤害了那些对公司具有支撑作用的IT技术。
某咨询公司的董事长说，这种风险及其可能引发的担忧，不禁让人想起了曾经有过的一段糟糕岁月，当时IT被认为是资金的一种单纯消耗和日常运营的一部分。这种视IT为消耗的观点在20世纪80年代发生了改变，当时IT转变成了企业战略的一部分，对IT投资的财政限制在某种程度上也得以减少。“接下来在20世纪90年代，许多公司都靠IT技术赚钱——随着利润的提升，招聘IT员工轻而易举，但当IT泡沫在2000年破灭的时候，这些公司纷纷表示IT投资对自己毫无帮助，因此对IT部门展开了大规模清理。IT技术又一次被企业视为了单纯的消耗。”
如果真是这样，CIO们就会处于一个困难的境地。假如IT真的只是一种单纯的消耗，你就会把它从预算中砍掉。不论如何，这种想法都迫使CIO们大幅削减IT开支，与此同时却又要满足管理层的另一个要求：通过创新促进公司的发展。
如果摆脱IT开支削减造成的恶性循环
如果无法达到削减开支和推动创新两者之间的平衡，就会导致最坏的结果，普华永道公司的合伙人表示。“这变成了一个恶性循环，”他说。如果IT开支被削减，CIO们就难以让企业从IT技术中获得好处，企业就会质疑IT技术的价值，这就会导致更多的IT开支削减，更少的IT收益，以及更加难以被认同的IT价值。
因此CIO们需要去证明，IT不应该被视为一种要受到限制的单纯开支。
“一般的高层管理人员并不知道如何评估一项IT投资是否取得了预期效果，”某咨询公司的首席执行官说。因此这些高管们仅仅把注意力集中在成本上，试图寻找一些简单的衡量标准，例如把IT开支与企业收入的某个比例进行挂钩，或者对公司CIO的IT支出在行业内进行比较。
但是“这种做法实在荒谬”，曾经是Solectron、Ford和Walt Disney等公司CIO、目前担任IT外包公司Achievo 的CIO这么认为。“IT开支需要视情况而定。如果你正处于投资阶段，你的IT支出当然要高于行业的整体水平，”他说。
讨论这个问题的技巧就在于改变某些用语。如果IT是一种成本消耗(cost)，它自然要受到限制。但如果IT是一种投资(investment)，“你需要做的就是去管理它”。关键是如何让这个观点具有说服力。毕竟，每名CIO都会对他的上司讲，他想要花在IT技术上的钱对公司是一项至关重要的投资。
“最重要的是，需要知道IT投资的收益变化拐点，”美林公司全球基础设施解决方案的负责人说。
咨询公司的董事长说他找到了一种方法，可以帮助CIO们彻底改变IT技术与公司业务之间的对话格局。他先后在Meta Group、IBM和普华永道等公司的管理层任职，具有25年的行业标准制定和研究经验，还向许多大企业提供了直接的咨询服务，因此他相信自己能指出哪种衡量尺度与真正的业务价值相关联，以及各个企业如何将自己的IT技术状况与同行进行比较。由此带来的一个可喜结果是，CIO们能够把注意力集中在IT开支的评估上。
“这项研究将为那些难以证明自己创造了价值的CIO们带来重要影响，”普华永道的合伙人说，因为从现在开始这些CIO就找到了一种证明的方式。“只能说‘相信我吧’的日子已经结束了，” Gartner公司负责标准检测的北美区副总裁也表示说。
衡量IT投资有效性的新方法：基本理论
咨询公司的董事长的研究揭示出了两个关键概念，可以帮助CIO们判断他们的IT投资是否取得了真正的业务价值回报。
将IT支出与两个因素——运营费用和净收入——进行比较。相对于传统的只跟净收入进行比较，这种衡量方式是IT有效性的一种更准确尺度。
企业的支出如果略多于同行，一般会取得更好的业务成果。但到达某个点之后，多出来的支出就不会再带来好处。咨询公司的董事长把这种多出来、但又没有造成浪费的最佳支出点称作“最佳IT强度”。他把IT支出与运营费用和净收入同时进行比较，以此来计算“IT强度”。他已经开发了一种IT强度曲线，能够帮助CIO们判断他们是缺乏投资、最佳投资还是过度投资。