中国是世界第一儿童大国，迄今为止已经拥有3.67亿儿童。占人口的比重约20%左右。
随着中国经济的飞速发展，人民生活水平的不断提高，尤其是计划生育政策在中国的实行，中国传统家庭结构已经发生重大变化，孩子成为家庭中最受关注的成员之一。
几乎每个家庭都在不断增加儿童食品、教育、音像、玩具、服装等方面费用支出，今天儿童消费平均已经占到家庭总支出的30%左右。子女教育与健康成长成为家庭建设中最重要的目标之一，儿童产业已经成为中国最受关注和最具发展前景的产业之一。
中国儿童产业包括儿童用品类, 儿童创意类、儿童文化类, 儿童服装类，儿童食品类、儿童玩具类,儿童医疗保健类, 儿童教育培训和儿童成长发育用品类, 儿童保险及家政服务类。
《中国童装产业发展研究报告》显示，中国国内城镇居民对童装的消费需求量在每年8亿件左右，年增长率为26.5％，今后也将保持每年8％左右的增速。而玩具销售额将以每年40％的速度增长，预计到2010年中国玩具年销售额有望超过1000亿元。一部600万元低成本的二维动画片《喜羊羊与灰太狼》，在2009年创造了令人瞠目结舌的票房奇迹，已破8500万元，这不仅打破了众多电影投资商对于儿童电影市场的不自信，也让我们真实感受到中国儿童这支零收入消费大军的巨大能量。
中国儿童产业市场被公认为世界最有商业机会和赢利空间的市场。有关数据显示，中国16岁以下少年儿童已有3亿多，而城市儿童消费在家庭总支出比例已超过33％。杭州儿童行业协会会长谢宏分析:中国6岁以下儿童的消费市场将达到5000亿元左右的规模，到2010年，可望达到1万亿元的规模。
中国目前正处于第四波婴儿潮，这一波婴儿潮带动国内消费进入加速期。早自2000年以来，儿童产业增长率就达30％，远高于同期GDP9％的增长率。而“4＋2＋1”的家庭结构也成为社会主流，孩子在家庭和社会中的地位不断提高，儿童消费远远超过成人消费市场的增长速度和增长潜力。有关调查表明，上海儿童月消费高达972元，消费总量全国第一。按照目前上海350万儿童群体计算，上海每年儿童消费总量将超过400亿元。
家长在孩子身上投入不断加大 调查显示，目前城市儿童消费在家庭总支出当中所占比例超过33％的已占到家庭总数的90％，其份额已构成家庭消费不可忽视的重要组成部分。相关专家表示，现在的家长舍得在孩子身上花钱。现在的孩子大多是独生子女，除了父母外，爷爷奶奶、外公外婆，至少有6个人围着1个“小太阳”转。对于孩子，年轻的父母希望能展示甚至炫耀他们；对于购物，希望能安全快捷，并满足孕期等特殊时期的需求；对于儿童，还渴望有知识方面的交流……
父母宁可自己节俭，也要满足孩子需求。而随着中国经济的快速发展和家庭收入的不断增加，一个家庭对子女的投入比重将不断增加，而儿童产业市场才刚刚起步，未来的消费市场将非常巨大。
中国儿童产业缺乏品牌策略 中国儿童产业应有较长远的品牌策略, 导入资源；包括研发机构的科研成果进行孵化，转变成生产力、成为市场拉动力；鼓励儿童产业各类产品和服务的创作设计、鼓励高校培养儿童产业设计人才，加强儿童文化、儿童创意、儿童产业设计新生力量的培养。儿童产业是个广泛的领域，中国需要铸造出一个，整合周边产业、与儿童文化产业、儿童创意产业有机结合；达到产业升级、品牌升级、综合效益升级。时尚化、品牌化、城市化，这是“中国儿童产业”的必然目标
中国儿童产业中过去为儿童产业中最受关注的。儿童产业和成人服装的市场有质的区别，儿童的生长周期、成长规律造就了儿童产业以及儿童相关产品的总体消费量，不会萎缩，仍然存在。儿童产业属于生活必需品，不属于生活奢侈品。现今在中国市场,需要儿童产业积极主动的去分析、研究。在“设计创新、管理创新、渠道创新”上取得了一定成绩的代表品牌。
中国市场的多样性、多变性、庞大的市场总量，务必要求儿童产业的投资者、从业者、尤其是设计师，在货品策划、产品设计、渠道管理、品牌管理上要有创新的精神。
中国儿童产业现今处于无品牌的竞争状态。儿童产业更需要行业组织、产业基地、科研机构、品 牌、企业、设计师等等共同努力下，中国儿童产业突围的时机已经到了，中国儿童产业设计创新、品牌创新、渠道创新、文化创新的时代已经来临。
抢占中国儿童市场的先机 儿童行业正在酝酿着行业变革和整合，一些富有野心和抱负的国内外企业家，紧跟着中国“消费升级”的步伐，快速布局，优化新的商业模式，并企图成为儿童市场的真正领军者，看似平静却暗潮汹涌的儿童市场，新一轮角逐的序幕正悄悄拉开。这些新生儿父母多以70年代后期和80后为主，所接受的教育和文化程度普遍提高，其收入水平较高，购买能力较强，消费观念较新。加上这些年轻的父母大部分都是独生子女，而且已经习惯了网络的生活方式，因此，年轻一代父母们的消费需求已经或正在发生着重大的变化，他们关注儿童产品的质量安全、品牌文化内涵、时尚感和个性特质，然而，这些需求的背后却是儿童行业市场的整体滞后的现实。
儿童产品质量安全是最大的关注 根据国家质检总局2005～2007年对儿童服装、化妆品、童车、玩具、卫生巾、米粉、奶粉、纸尿裤等8类重点儿童产品连续监督抽查表明，总体形势很不乐观。就儿童产品整体而言，无论是儿童奶粉，还是儿童服装、儿童玩具等，行业集中度都很低，区域品牌竞争依然占据主导地位。婴幼儿配方奶粉，涌现出惠氏、美赞臣、雅培、雀巢、多美滋等大量国外知名品牌，这些进口品牌抓住“2008年的奶粉事件”机会，迅速蚕食中国奶粉市场，甚至在高端市场占到90％以上的份额。
高新技术含量低 尽管行业前景诱人，目前中国儿童用品产业的整体生产力水平还不高，产业结构不尽合理，生产集中度普遍不高，中低档产品多，高档和高科技含量产品少，功能性产品开发力度小，个性化需求满足能力差。相比之下， 国外的公司做得比我们要好得多。比如日本最大的婴儿贝亲用品公司1995年进入中国市场，投入了许多资源在新产品开发上，公司将喂哺知识和“奶嘴”的型号结合起来，例如Y型适合边玩边喝的婴儿，十字型可以喝果汁和清汤。在中国的部分医院，贝亲还为“兔唇”婴儿免费赠送特殊奶瓶，这种奶瓶仅模具生产就要花费几十万元人民币。另一儿童产品巨头强生公司，占领着中国婴儿洗护用品市场80％份额，每年销售额中的30％是由新产品带来的。
中国儿童产业缺乏战略思路 中国儿童行业发展跟不上战略机遇的步伐, 如近年来发展迅猛的好孩子集团，2008年却因为高管离职潮而焦头烂额。企业内部缺乏流程管理，创业者肆意践踏流程，薪酬支付体系缺乏信用，导致职业经理团队“空心化”，决策者却疲于奔命。如娃哈哈盲目依靠矿泉水渠道，扩张儿童产品市场，过于乐观估计自身的资源和实力，造成渠道扩张梗阻。这些，都清晰地反映行业发展跟不上战略机遇的步伐。
儿童产品消费一般应具有典型的教育引导特点。可是对于年轻的爸爸妈妈而言，育儿养儿教儿都显得非常的生疏和无助，而对于儿童的爷爷奶奶来说，时代已经今非昔比，过去的育儿养儿经验已经完全不能适应现在的消费升级。除上述问题之外，中国儿童虚拟社区还不成熟。据调查，目前中国0～6岁小孩的在线妈妈数量超过了2000万，而中国所有儿童网站注册人数加起来不过150万，这个阶段的人群正是最舍得投入的黄金人群。但是，互联网高速发展的今天，中国目前为止仍然没有一个成熟的儿童网站，儿童群体虚拟社区化还远远没有实现。整个儿童产业在强大的需求拉动下，依然呈现出良好的发展态势，并且受到了全球目光的关注。随着市场成熟和消费购买心理趋于理智，儿童产品市场的竞争也必将提速。
通过对儿童市场的研究分析，我们认为，抢占儿童市场，必然在以下几种品牌营销模式方面进行创新。
1. 渠道品牌化——渠道品牌化模式换言之就是通过流程标准化，运营规范化，实现门店连锁经营，渠道品牌化的经营发展模式。典型代表企业如丽婴房、好孩子。据报道，丽婴房在大陆地区已有1000家左右的门店，直营占了七成，最近4年的年均增长达到了60％左右，2007年的营业额达到10亿元。丽婴房快速扩张成功，主要源于其前期谨慎进入，样板市场操作成功后，再根据区域特点，因地制宜的快速复制策略
好孩子集团在全国也有35家分公司、1000个专柜、300多个分销商和近万个销售网点。同时，也形成了一个由28个服务保障中心、125个联保服务站组成的消费者服务网络。但由于好孩子集团属于典型的外向型企业，出口比重较大，当前金融危机下正遭受产能过剩的重创。
以中国童装市场为例，部分知名品牌也在加快渠道扩张，迅速抢占市场。如米奇妙追求卡通为王的形象和概念，定位为4～14岁以米老鼠为主题的运动休闲儿童服饰；派克兰帝定位为专业童装及儿童用品，目前销售网络已经遍布全国200多个重点城市；小猪班纳定位为细心呵护，以设计用料呵护儿童，连锁加盟网络遍及国内20多个省市，500多家网点。我们认为，渠道品牌化扩张依然是未来主要的竞争模式，竞争力来源于企业渠道品牌化的掌控能力和终端门店的管理能力。
中国儿童产业运营的模式
因儿童产业市场需求的复杂和多样性，儿童用品销售呈现出线上线下相结合的多渠道特征。目前，中国儿童产品销售类网站主要分为两类：第一，以“电子商务+目录”销售儿童产品的红孩子、爱婴网；第二，以“目录+网站+ 实体店”销售儿童产品，包括乐友、丽家宝贝、酷菲儿、好孩子。儿童用品产业商业模式在国外都已经有非常成功的例子可循。
国内采取“目录+网站”模式的网站，它们的学习对象是德国欧图。采用“目录+网站+实体店” 模式的网站，它们的学习对象是美国著名玩具商反斗城开设的玩具网站Babiesrus. 虽然都以儿童产业市场作为切入点，但以红孩子为代表的“目录+网站”模式，产品线正在向更宽广领域延展。这是因为适合通过网络以及目录销售的儿童产品主要集中在品牌强、消耗量极大的奶粉和纸尿裤领域。这一领域的利润率也越来越低并且透明。而利润率较高的服装、童车、童装等用品，则用户更希望能到专卖点实地体验购买。因此，以红孩子为代表的经销商决定借助已搭建好的渠道，从儿童产业市场向家庭购物平台转换。以乐友为代表采取线上线下销售相结合方式的经销商，则专注于儿童产业这一领域，进行精耕细作。
这两类儿童产品销售网站的商业模式，虽然获得了风投的青睐，但仍面临着诸多挑战：
“电子商务+目录”模式的红孩子，其渠道已经建立完毕，但随着产品线从儿童产业领域延伸至化妆品、电子产品、家居等用品，与传统意义上的购物网站的差别在缩小，在原有渠道上是否能在今后激烈的竞争中取得胜利还是未知数。以乐友为代表的“目录+网站+实体店”三位一体模式运营的经销商，在不断扩张中不仅面临着多渠道整合统一的难题，同样还要承担线下经营的资金压力和风险。
案例：红孩子：“目录+网站”的 双轮模式
红孩子拥有典型的“目录+网站”双轮模式互动运营，并坚持自办物流，在初期赢得快速发展。短短四年多时间已经成功引入三轮风投。不过，随着竞争激烈利润率迅速下降，红孩子以儿童产业市场作为切入点，然而却最终选择了另一个更广阔领域，从B2C向B2F（family的简写）转变。
目录直邮营销是核心:红孩子为了迅速占领市场2004年起首先选择了目录直邮营销。目录销售只需承担印刷费用，这种刚性成本便于控制，同时目录作为广告载体，可以拓展与上游供应商的合作空间，随着阅读群体的增长，供应商刊登广告的需求会让目录印制成本逐渐降低。此外，通过目录销售无需负担店面租金，能省去多余中间环节，从而降低商品成本。更便宜的价格是他们迅速赢得市场的关键。截至目前，《红孩子》儿童产业产品目录全国全年发行量已超过1000万份，该目录每45天发行一期，每期有300多页，包含2万多种商品，现在共有北京、上海、天津、武汉、南京、成都、广州17个城市的不同版本。
目录+网站互动: 仅仅只有目录并不够。在红孩子业务启动后三个月，网站redbaby正式上线运行，并开始推出在线订购系统。虽然一直到2005年10月，也就是红孩子启动业务一年零四个月后，才推出网上支付，但“目录+网站”的双轮发展模式方向已经非常清晰。网上购物这样一种新渠道被信任和接受需要过程，而目录所具有的实体感则弥补了这种不足。目录一两个月才出一本，而网站可以实现7天24小时在线浏览。两者相结合后，目录展示精选商品，客户还可以通过网站浏览更多，这就让网站与目录形成了非常好的互补。
此外，年轻妈妈们除了购物，还需要发表商品评论，分享儿童知识。为了增强客户粘合度，2005年8月红孩子通过开办儿童论坛和儿童博客聚拢人气。至此，红孩子已经实现了多渠道交叉营销。张惠民说，虽然目录起的促销作用目前肯定高过网站。不过，要谈到核心竞争力则必须是“目录+网站”的协同作战模式。如果要对红孩子的销售模式进行一个清晰勾勒，他认为红孩子多渠道的巨大价值来自“商品销售+媒介推广+多渠道组合”。
在业内人士看来，儿童产业产品自办物流或在各地建立实体店也是因为其特性决定的。以奶粉为例，运输过程中的损耗率可高达15％至20％，纸尿裤奶粉都是有大量日常需求并且往往对送货时间要求非常高的产品。只有自办物流配送才能保证整个过程的可控。目前，红孩子在全国的17个分公司都设有中心仓库和配送站点，建立了自己的物流团队。库房总面积已经达到了3万平方米，全国配送人员达到580名，日处理订单能力达到1.5万单。
网上销售的只能是标准产品，比如奶粉、奶嘴等，这样就面临一个问题：畅销的产品多是低毛利的产品。据统计，儿童产业市场上40％的产品，比如服装、鞋子和玩具等，属于高毛利益产品，但60％的产品，如奶粉等，则利润非常低。
这样，公司很多时候只能以目录销售上的刊费作为其主要的赢利点，在结合直邮销售和网络销售的基础上，公司只能选择扩张。那么，究竟是选择横向平台延伸到其他领域？还是纵深打通整个产业链条？红孩子选择的是前者，而横向扩张随之带来的风险比较突出：
1. 目标客户群体不完全一致。此前，红孩子切入这个市场的时候，主要的目标客户群是妈妈群体，而当产品销售扩展到整个家庭平台的时候，爷爷辈的消费观念很难和妈妈辈相同。那么，这种横向的扩张模式能在多大程度上满足新的目标客户群体值得商榷。
2. 扩张到整个家庭平台之后等于在网上打造了一个大超市，对于分门别类的产品的层次和赢利能力的熟悉程度以及风险把控，同样又是一个类似于儿童产业平台刚开始切入时候面临的问题：如果仍然选择横向扩张的模式，那么核心的问题，也就是如何打造核心竞争力的问题其实永远没有解决。
案例：乐友：网站+目录+专卖店
目前，乐友在北京、天津、西安、沈阳4个城市开设了60家直营店，共拥有100多万会员，每两个月发行一次80万册的直投邮购目录。乐友采用“网站+目录+专卖店”三位一体形式，也是多次探索后形成的。在21世纪初的互联网大潮下，乐友2000年正式上线，并赢得了高盛、中经合联合投入的第一轮340万美元融资。不过，互联网高烧退去，电子商务进入寒冬。现任乐友COO的龚定宇甚至在2001年“弃”乐友而去，出任微软大中华区战略投资和规划部总经理，将同是创始人的夫人胡超留在乐友独立支撑。在互联网严寒下，作为年轻妈妈中的一员，胡超凭着女性的感觉，第一次开了一家90平米的小店。到了2004年，他们又开了第二家店。这两家店的经营很一般，并没有什么特色，只能勉强打平。为了招徕顾客，乐友的实体店开始印刷宣传纸，在街边散发给路人。
至此，网站+目录+专卖店三位一体模式建立。这几张薄薄的宣传纸，就是目录的雏形。紧接着，龚定宇迅速建立了呼叫中心，通过目录将网站和实体店结合起来。很快，到了2004年底，乐友的宣传单变成了厚厚一本邮购目录。也就在此时，随着“非典”的到来，电子商务的冬天终于结束。
虽然是三位一体的运行模式，但龚定宇始终将实体店的作用放在最重要位置，而把目录和网站看作是宣传，而不是独立的经营模式。龚定宇认为，通过网站和目录销售的只能是重复性购买知名度相当高的儿童产业产品，主要是奶粉和纸尿裤，但这类产品的利润率非常低而且透明。像小车、服装等利润率很高的产品，用户更希望能实地碰触选购。乐友开设了实体店的城市，通过目录销售的产品量会迅速下降，而实体店则迅即上升，实体店的销售量基本可以占到七成。
乐友旗下北京旗舰店鲜明地定位为服务80后新生代妈妈。除了购物，还具有儿童产业健康咨询、亲子护理、早期教育、儿童摄影、游乐、纤体等众多功能。为了满足客户的不同需求，乐友在不同城市的实体店布局根据购物习惯实现了本地化，并通过分类开设实行互补。乐友的店大体分成三类：一类是小面积的社区店，主要开设在社区，销售奶粉、纸尿裤等大量急需的消耗品；一类是600至1000平米的综合店，可以提供产品线比较完善的一站式购物服务；还有一类则是两三千平米的体验店。
乐友目前是“网络+目录销售+专卖店同步”三位一体的商业模式。在这线上线下是两个完全不同的概念。网上销售的体验方式和网下专卖店的方式完全不同，一个线上服务公司的商业文化、流程与专卖店服务完全是两码事。线上的服务理念、客户服务方式与售后服务，与专卖实体店完全不一致。线上的物流渠道以及支付方式和外部沟通与专卖店也不一样，很难整合统一。