“阿迪达斯已经将三叶草的经营权全部收回，计划做直营店。”一位上海的阿迪达斯经销商如是说。有经销商透露，2008年奥运过后，阿迪达斯针对三叶草品牌的收权行动就已开始。按照阿迪达斯内部人士的说法，将于2009年全部收回，转做直营店，阿迪达斯公司自聘销售人员，并由公司自行对其进行企业文化和产品知识方面的培训。
这距三叶草正式进入中国市场的时间，已过去了整整7年。此时阿迪达斯选择对三叶草进行自营，一方面表现了其对三叶草品牌在国内表现平庸的不满；另一方面，也让人开始对直营模式的抗风险能力表示关注。
直营优势被放大
与阿迪达斯相似，美特斯邦威也曾有过类似的经历。早在1997年亚洲金融危机的时候，美邦就遭遇了冲击，公司曾一度接近垮台。而主要原因就出在了对虚拟经营模式的控制上。当时，美特斯邦威利用连锁加盟的方式经营，虽然大大降低了成本，但随着生产厂家和连锁店的增加，物流、资金流、信息流及库存、销售回款等都出现了信息沟通不及时的问题。
对于信息沟通不利的问题，美特斯邦威副总经理王泉庚用“怎一个乱字了得”来形容。而要从“乱”中挣脱出来，其解决方法就是信息管理系统。随着实力的增强，美特斯邦威也不再只满足于特许加盟，开设直营店开始成为其增长的新动力。
而事实上，2001~2007年美邦直营店年复合增长率为33.44%，明显快于加盟店29.95%；同时，单店效益也在提升，从2005年的89.81万元升至2008年的165.83万元。按照企业当年招股书披露，美特斯邦威将把募资的85%用于渠道建设，这意味着，他们在直营店上的投入将会更大。
与当年的美邦相似，三叶草在进入中国市场后，并没有获得与其主品牌阿迪达斯相似的知名度；相反，由于假冒产品的横行，品牌形象遭到了损害。对于阿迪达斯公司而言，其品牌传播、服务体验是公司最为重视的；但在其经销商的眼中，产品赢利才是唯一目的，短期的打折、促销都是以该目的为出发点的。且目前多数经销商均同时代理七八个品牌，指望经销商去单独照顾某个品牌，显然不现实。
业内资深专家杨大筠表示，尽管阿迪达斯全球公司近期向投资者交出了一份还算不错的财报“答卷”，但其公司赢利能力还是让人担忧。在当前形势下，阿迪达斯很可能会压缩一些目前尚不能赢利的品牌，并重新对品牌做长远的规划。
他认为，这是很自然的战略调整。此后，三叶草主要工作是保持中国市场品牌传播的延续性，然后再适时出击，重新打造品牌。
阿迪渴望背水一战
百川道咨询公司首席顾问戴春华认为，阿迪达斯目前可能选择的路径无外乎两种：一种是公司直营；另一种是公司参股全国性的经销商，在公司有信心对经销商进行准确的品牌输出后，再交由经销商经营。
阿迪达斯在国内销售的产品系列中，运动表现系列是最为常见的品牌，市场定位是经典专业运动品牌，其也占据了该公司业绩的绝大多数。三叶草的定位较运动表现系列更时尚、更高端。另有Y3品牌，脱离了运动的概念，主打时尚，定位为奢侈一族，目前在国内市场较为鲜见。
“在经销商的‘山寨版’推广下，三叶草在中国消费者中的品牌认知已日趋平庸。”戴春华表示，三叶草本是定位时尚的高端运动品牌，但在中国市场，一些经销商的草根化运作模式，使得该品牌与阿迪达斯主品牌的差异性消失殆尽。
她说，目前服装行业的渠道机制存在巨大缺陷，即品牌运作商已经失去了对销售渠道系统的管理与监督。因此，一旦库存压力稍大，经销商就会无视品牌的需求打折降价。至少在多数经销商的思维中，帮助品牌企业做推广、做品牌，并不是自己的本职工作。
三叶草所面临的现实困境，无疑是公司下决心彻底转变的最大原因。
直营需要实力支撑
其实，很多企业都在加盟和直营之间进行度的权衡，尤其在目前市场下行的时候。2009年1月，“劲草”获得武商集团2008年度“最佳合作奖”，这是对其销售业绩的肯定。其实，“劲草”不过只有140多家销售网点，其成功的主要原因就是90％以上是自营店铺。
“做品牌是长期过程，所以我们想把终端渠道做得扎实一些，再考虑发展加盟网络。”其老总王致勤说。
其实，国际品牌ZARA大部分终端都是直营，男装品牌雅戈尔也在全国各地抢占旺铺进行大店直营，显示出一派王者气派。但所有这一切，都需要企业实力作良好的支撑。
“在七匹狼进入运动服饰市场初期，七匹狼运动渠道只求数量，不求质量，广泛寻找代理商。”七匹狼体育运动用品有限公司总裁助理兰先生表示。但随着在市场上站稳脚跟，七匹狼运动开始渠道精耕，采用和当地代理商共同组建分公司的做法加强渠道控制权。目前，在七匹狼运动区域市场1000多家终端店铺中，代理商控制的店铺只有百余家。
除七匹狼之外，利郎、九牧王、柒牌、虎都和劲霸等也在大力调整渠道结构，增设直营和联营机构，增加直营和联营网络在整体销售渠道中的比例。
阿迪也在此时选择直营三叶草，似乎是一种殊途同归。直营模式本身的营建，对那些有实力的公司而言，是水到渠成的必然结果。