国美苏宁模式的成功是渠道变革与平台构建(平台商业价值开发)的成功。而正是专注于某一细分领域，使其走向成功的时间得到大大压缩。在任何走向低利润、价格战频繁的产业，都期待从供应链、销售渠道、营销成本等外围空间进一步压缩成本。中国服装企业由于激烈的竞争环境与国外品牌的强烈冲击，已经非常期待销售终端平台的产生。由此，近年来服装专业店应运而生并逐步显示出蔚然成风的趋势也就很能理解了。
可惜的是，业内却频频传来服装专业店运营上的难题。拒绝多家企业高薪，在安徽试点经营一家名为“棉之门四季棉品生活馆”的多品牌内衣专卖连锁店的李晓平运营不久便逐渐感到了压力。首先是来自厂商的，对终端网络的需求使厂商更倾向于其不断扩充自己的连锁体系，产生规模经济效应，而如何保证加盟经销商能够保持思路统一并有利于逐步建构品牌，很伤脑筋。另一个难题是，由于服装销售的特点，连锁店的选址需要尽可能地靠近成熟商圈，这又意味着成本难以控制在理想的范围内。像李晓平这样遇到类似麻烦的，其实还真不少。不少熟知服装行业的人士普遍认为，服装专业店不能简单复制国美模式，走低价策略。那么，服装专业店究竟应该如何明确方向，走入良性发展呢？
服装专业店起步——先要学会造血
由于消费现实的变革，消费个性化、品牌化、时尚化等趋势日益明显，要求商家为消费者提供商品定位准确的特色经营及专业服务。同时，还要求商家为消费者提供的产品必须是优质平价的。这就赋予了专业店一定的概念。
所谓专业店，是指专门经营某一门类商品、并且具备有丰富专业知识的销售人员和适当的售后服务，满足消费者对该类商品选择需求的零售业态。结合服装行业的特点，我们不难发现服装专卖店运营的几个关键词：定位(确定进入哪一细分市场)、管理团队(专业化的管理人员及机制)、价值体现(满足需求的核心价值与附加价值开发)。
李晓平在当初既有的资源背景下，针对市场需求最为迫切的内衣领域开设“棉之门四季棉品生活馆”。首先就在定位上赢得了开始。可惜的是，这仅仅是开始。由于平台的成熟需要规模经济性来推动，而这就直接对资金、管理输出上提出了高要求。
另一家服装专业店的掌门人通过强强联合的方式缓解了资金方面的压力。杨海涛在无意识地运营了天街内衣连锁店近7年之后，开始发现开创内衣终端新模式的思路。于是与成都另一家内衣连锁“七色纺”合作，双方决定联手组建“天街•七色纺”服装专业店，并很快在成都开出一家面积600平方米、容纳品牌400多个的内衣连锁旗舰店，另外，通过在原有的网络资源上整合扩充，在成都周边及浙江等地新增了30多个连锁店。逐渐形成规模。尽管如此，价值推广及管理的统一性成为杨海涛打造这一服装专业店品牌竞争力的难点。在服务标准建构及管理人员培训上，还需要很大的投入。
如果说，服装专业店的开设带着一种迫切性或无意识，在细分领域上找对了市场，那么，要真正建构这一平台，还需要在管理标准的设计和管理团队的输出上下足功夫。服装专业店管理者需要设定一定的标准，注重理念、行为、形象上的统一；注重根据商品的特点选择单店的规模和经营风格；减少自建店铺，尽量通过兼并、改造、合作、租赁方式减少物业投资成本和投资风险，使资金能够合理、均衡地分配使用；要注重专业化服务和管理；要注重自动化信息管理系统的建立和完善；注重文化的统一等。
这是完善服装专卖店的造血功能，因为，事情总是人做出来的。管理机制、管理标准、管理人员的素质事实上决定了服装专业店能在多大程度间建构良性的交易平台，形成规模效应。
利润增值：价值的构建与整合
服装专业店通过规模经济性将中间渠道尽可能地剔除，以攫取其中的利益。从固有的服装产品的价值上看，专业店做为特殊的零售业态，需要通过建立更多的服务系列来形成价值链，增加服装产品的价值及利润空间。
首先专业店需要在产品组合上花心思，围绕某一门类商品纵深化经营。专业店将市场定位瞄准在一个明确的细分区间，经营商品的门类虽然单一但为了满足消费者购物比较、体验等心态需求，在同类商品中，品牌、品种、规格、花色、款式一应俱全，以其商品在某一专业领域的齐全性为卖点吸引消费者。这就自然地通过颇具匠心的产品组合形成服务价值，成为迎合市场需求的关键的价值点。
其次，服装专业店需要完善服务体系，通过细致入微的服务以及超越商场、品牌店的体验优势来保证顾客忠诚度。事实上，从服务价值提升这个角度上，诸多成功企业的经验都可以借鉴。对服饰文化、服饰用料特点、品牌文化等知识性、文化性内容的体现和诠释是服装专业店彰显软实力以达成和顾客之间深度沟通，深化情感的有效方式，对专业店品牌的深度延伸具有明显的作用。
另外，定位于高端成衣的服装专卖店，可以借用高端品牌已有的无形价值，通过专业店的装饰、陈列、品牌文化宣扬等方式来将品牌的无形价值变现。应该说，从不同的细节上去挖掘可能的增值空间，不仅是拓充服装专业店的利润来源的有效方式，更是形成独具特色的服装专业店品牌的需要，服务细节将不断充实服装专业店的品牌内涵，服装专业店经历风雨前行是品牌文化的主要内容构成。
由于服装的季节更新快、利润空间有限、物流管理要求高等特征，服装专卖店平台的构建不可能完全照搬国美苏宁模式。学习国美，不能仅仅照搬其概念，而需要看到其将营销概念落地的具体方法，更要切合行业特点思考什么样的策略才能真正构筑服装专业店平台的结果。
正如国美的发展经历了平台成熟的整个过程。服装专业店仅仅通过低价策略来获取利润，只会将整个服装行业推入绝境。而灵活运用定位策略、服务增值、品牌优势等方式搭建服装专业店平台，并在管理上注重信息化效率，通过相关标准进行管理输出，将有助于服装专业店的连锁扩张及高效运营。另外，在创办之初就具备品牌意识，是长远发展所需要的。
盖普(GAP)作为美国著名的服装专业店，其创立之初，以销售Levi’s品牌服装为主，同时兼营GAP牌服装，以满足年轻人的更多需求。进入20世纪80年代，由于自有品牌的形成该公司逐渐减少直至停止出售所有非GAP品牌商品。90年代，为应对市场的变化，逐步细分市场，并将自有品牌在宽度和深度上同时延伸，形成了针对不同目标市场的GAP、BananaRepublic、OldNavy三大品牌。自有品牌的成长对GAP公司的业务扩张给予了强大的支持，分别以GAP、BananaRepublic和OldNavy命名的专卖店迅速增加，营业额稳步增长，使GAP公司在全球零售业百强中的排名稳步前进。盖普通过建立服装专业店品牌到进行自主品牌的开发，成功开创服装专业店的平台构建与战略发展，其中最为重要的关键点，就是品牌战略意识。
比较国内中国服装专业店的发展，应该说，杨海涛成立“天街•七色纺品牌连锁管理机构”来完成对“天街•七色纺”品牌的建立与管理，是具有前瞻性眼光的。当平台成熟之后，往往比拼的就是品牌的成熟程度。有志于构建服装专业店平台的人士，不可盲动。