销售人员可能发现,自己会遇到业内罕见的形势,或遇到特殊的客户,而这些情况 管理 层并没有预料到。即使受到良好的培训,或者带着行为指南书,销售人员也很有可能会不时遇到所有指南无法解决或适用的难题。在这种情况下,销售文化可以向销售人员提供正确解决问题的提~示。如果存在强有力的团队文化,而且销售人员拥有相似的价值观,即使当销售人员身处似乎无法预料的情况之中,这种团队文化都可以有效引导他们做出最适当的选择。
在 管理 层激励销售团队、建立强烈求胜欲望的众多措施之中,文化是一种引人注目的选择。或许直至今日,销售文化也没有被充分利用。有力的激励奖金计划经常被销售管理人员用来帮助指导销售人员行为,这种激励可能会改变团队文化。如果没有强劲的销售文化(强化关键价值观及规范),完全依赖奖金激励有时可能会导致不利的后果。如果提供较高的激励,销售人员可能会试图过度销售,或争夺主要客户(私留有用的信息),或者只拜访朋友及家族客户,保住其年终奖金,置公司是否需要增加客户数量来推出新产品的战略于不顾。如果结合正确的激励方式(奖金、酬劳、激励计划等),强而有力的文化规范将有效帮助销售人员努力完成或超过其销售目标,而不必越过不当的行为底线。
为了对特定销售团队文化微妙之处予以描述,我们认为,必须引入不同以往、专门适用于销售人员的新方法。根据我们的经验,这种方法已被证实为研究销售团队文化最有价值的手段。
它从三个方面对文化进行了评价:强度、一致性及适当性。决定销售队伍属于框架的哪个部分,这对影响销售队伍表现的主要文化问题进行了深刻的剖析。例如,可以将本框架用于前面提到的公司,并决定如何对其进行 设计 。考虑到甲骨文公司销售团队的高强度及一致性,我们建议,甲骨文公司销售团队属于"高强度/高一致性/不适当"区域。
另一个框架说明了销售队伍中采用的工作方式范围。工作方式没有正误之分,但对于特定的形势却有合适与不合适之别。哪种工作方式最适合特定的销售团队,通常取决于销售环境、销售人员代表的产品或 服务 ,以及销售管理团队的哲学观。
我们的调查显示,在"工作方式之轮"(见图)所列出的许多可能方面之中,有五个方面对理解辨别销售文化尤为重要。这五个方面代表了区分单个销售人员及最终销售团队最主要的文化特征:授权与控制水平、业绩关注与活动关注、适应能力与稳定性、长期导向与短期导以及竞争关注与合作关注。这个五角框架可以帮助我们以图形方式描述目前的销售文化与销售管理层设想的销售文化之间存在的"差距"。
根据我们的经验,五角框架图也可以用于决定公司内部客户相关功能部门之间的文化"差距"或重要差别,如比较销售部门与营销或比较销售与客户 服务 部门之间的文化,等等。
最后,此框架也可以帮助突出销售团队内表现最佳的队员与一般队员(或表现较差)的主要区别。在此例中(面向美国直销的美国公司销售队伍),那些表现优异的销售人员(以市场份额为与稳定性业绩关注与活动关注标准)比其他销售人员更关注长期销售。