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案例解读:零售巨头易初莲花的进退失据

更新时间:2010/4/2 9:17:00   字号:[] [] []

  易初莲花频频“关旧开新”,与其说是自身的“突围”,还不如说是被逼无奈下的“还击”。

  以退为进。泰国正大集团旗下易初莲花(现改名为卜蜂莲花,但全国门店并未全部改名完毕,出于习惯,本文继续以易初莲花作为简称)在选择撤离北方重镇天津之后,又作出了新的扩张决策。

案例解读:零售巨头易初莲花的进退失据

  1月14日,易初莲花的控股上市公司正大企业表示,将以融资所得的17亿元人民币用作扩充内地零售业务的资金,计划新增设40家分店,包括超级市场及购物中心等,但未透露明确时间表。记者从正大企业内部得知,2010年易初莲花在北京、重庆都将至少新开两家门店。

  然而,就在1月4日,易初莲花天津子公司刚刚被正大集团以“盈利不佳”为由卖给了北京物美集团,物美全面接手易初莲花天津4家超市。在进入天津市场6年后,易初莲花宣布彻底退出。

  在长期关注外资零售品牌发展的研究者杨华看来,易初莲花的“退进游戏”表明了外资品牌零售连锁的一种战略调整,剥离非盈利资产,围绕优势资产业务轻装上市,“不仅仅是易初莲花,在国际上,家乐福也退出了日本市场。”易初莲花的相关负责人也对记者表示,北方市场依然是集团业务重要的一块,并不排除重回的可能性。

  不过,专家表示,一旦商圈内同业态竞争者提前布好局,要想再回来并获得竞争力就会非常难。“零售商的强弱更多表现在同一业态在同一商圈内的对抗,其成败取决于在这个商圈内的经营能力,而不仅仅在于企业的整体规模和企业所有制问题上。”中国人民大学商学院黄国雄教授说。

  盲目扩张,拖累业绩被重组

  这不是易初莲花第一次关掉或卖掉自己的子公司。

  2009年7月,易初莲花江苏南京新华路店由于经营不善而被关闭。在更早之前的2007年10月,刚刚从沃尔玛执行副总裁及首席运营官位置上走到正大企业公司总裁的James Harold Haworth(2009年12月31日辞去正大企业执行董事及主席的职务),就将浙江桐乡开业仅一年的易初莲花关闭,这是易初莲花放弃业绩不良门店的开始,也被视作其为快速扩张导致的错误进行买单的开始。

  1997年,易初莲花将其在泰国35家门店80%的股权转让给了英国TESCO超市,进而专注在华发展,并于当年在上海浦东建立了其中国的第一家零售卖场。据说,这家外资零售卖场开业当日,销售额达到创纪录的600多万元。受此鼓舞,易初莲花开始快速在华布局,并雄心勃勃地制定了“百店扩张计划”。截止2006年底,易初莲花全国门店数量已接近70家,仅次于家乐福,且在扩张最快的两年(2004年~2005年),易初莲花竟然新开了44家店。

  “连锁零售品牌必须以规模和数量取胜,但快速的扩张需要成熟的管理体系,以及资金、人才、选址的支撑。显然,易初莲花并没有解决好这个问题。”上海正道咨询研究总监杨汛告诉记者,与国际品牌家乐福和沃尔玛相比,易初莲花并不具备国际知名度,与本土的物美、华联等相比,又不具备地方优势,在选址上也很难获得优势,因此易初莲花新增加的很多门店都不具备商圈优势。

  连续几年的快速扩张,不仅占用了易初莲花管理层过多的人力和物力,不理想的绩效表现也开始拖累其相关上市公司正大企业的业绩。数据显示,2005年与2006年,正大企业连续两年亏损,主要原因是商店配送及运营成本的增加。从财务报表中可以看到,易初莲花扩张最快的两年,正大企业销售成本在2005年为16亿港元,2006年激增至31亿港元,其中的商店配送及运营成本则由3.71亿港元增至8.2亿港元。“网点密度明显不足,在诸多城市分别只拥有一家或两家超市,不利于控制配送及运营成本。”杨汛说。

  为了更好看的财务报表,从2006年起,正大集团开始考虑对易初莲花进行资产重组。“好店放进上市公司,不好的门店则要像小孩那样,放在一起养大。”时任董事会主席的Haworth如此表示。2008年底完成重组后的易初莲花,一分为二,表现良好的店铺整合到了上市公司业务中,表现欠佳的店铺被出售给正大集团最大股东CPH(谢氏家族旗下企业)。

  内部资产重组能修饰好上市公司的财报,但易初莲花不顺利的改名行动则显露出其在华深陷困境的窘状。2007年底,易初莲花开始将用了11年的名字更换为卜蜂莲花,同时更换的还有LOGO、企业色、店内设计等。原本以湖绿为主的店内设计,现在被鲜红色替代。更换的原因被易初莲花描述为:因为正大集团创始人谢易初的名字今后将仅仅用于慈善事业,所以易初莲花不再使用“易初”二字,而“卜蜂”是正大集团在其他国家和地区使用的名称,于是换标为“卜蜂莲花”。

  但直到2009年底,易初莲花仅有一半的店面改成了卜蜂莲花,北京的8家门店目前已改名的只有4家。“改名的原因肯定不是如此的简单。正大集团、正大企业以及易初莲花之间有着复杂的股权关系、家族企业关系;此外,对于泰国企业来讲,换个名字还有换个风水的说法。”某知情人表示,易初莲花想借新形象打个翻身仗,不过消费者并没有完全买账,陌生感让很多原有消费者难以马上接受,而新的消费者在面临越来越多的家乐福、沃尔玛、TESCO、物美、华联时,也有了更多的选择。

  被逼还击,以“退进”谋突围

  “零售业正朝着强者恒强,弱者更弱的趋势发展。易初莲花退出某个区域市场或许不能称得上败,但必然有失,毕竟,谁愿意放弃一块‘肥肉’呢?”资深连锁零售品牌研究专家陈岳峰评价说。

  易初莲花退出天津的公开原因是:“由于店铺数量少,没有形成区域规模,无法实现规模效益。”但显而易见的是,在天津市场,易初莲花一直无法有效扩展,目前有一半的店面处于亏损状态。

  不过,在卖掉天津门店之前,正大集团于1月1日高调宣布将在重庆成立独立采购中心,并追加投资1亿元,开设两家新店,且计划进入重庆的核心城市商圈解放碑地区。此前,在易初莲花进入重庆的5年时间内,一直处于亏损状态,坊间一度传闻重庆易初莲花要打道回府。

  据某内部人士透露,易初莲花各店年营业额约在3.8亿~4亿元人民币,每月320万元,平均顾客消费额在60元~100元,消费者每月交易约40万次。“与其他零售企业相比,从财务上来说,易初莲花的表现实在无法令股东满意。”零售行业证券分析师王毅告诉记者。

  据正大企业首席执行官谢吉人透露,目前公司41家盈利的门店,平均每家分店年利润2000万元。不过,以上海总部为中心的易初莲花华南地区业务一直优于北方区,在华南地区一些表现较佳的分店,年利润可达4000万元。

  “易初莲花关旧开新的各种动作,与其说是自身的‘突围’,还不如说是被逼下的‘还击’。”某业内人士一语点破。可要想“还击”,远非“出出进进”和“关停并转”可以解决。

  从2010年开始,易初莲花希望以正大广场作为依托,以“捆绑”形式带动业务发展。当初正大集团开始对易初莲花进行资产重组时,就表示这项优化集团业务资产组合的计划,是为了加快集团在中国大型超级市场的业务发展,推动在中国扩张业务的步伐。

  据了解,易初莲花2006年与加拿大亿万豪建桥公司联手组建CTWO集团,共同经营管理正大集团开发的商业地产,其中包括大型购物中心——正大广场,包含大卖场、百货、餐饮、娱乐等多种经营业态于一体,易初莲花将承担其中“大卖场”的功能。

  目前,购物中心的综合购物休闲娱乐功能已经成为一种新兴且有竞争力的商业业态。TESCO乐购2010年在华的扩张计划,正是以此为核心发展战略,此外,还有宜家、家乐福等均有意建设购物中心。易初莲花在新的竞争领域内胜算几何,还未可知。

  即使在最困难的时候,易初莲花也并没有停止开新店,只是开始侧重内部管理的提高和门店业绩的提升。事实上,2006年易初莲花还新开10家店,且新进入5个城市;2007年、2008年、2009年又陆续新开4家店。易初莲花相关负责人表示:“公司今后会选择重点区域进行扩张,同时继续淘汰亏损门店。”

新闻作者:-     新闻来源:数字商业时

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