如果企业从单一产品发展成多元经营，从作坊式工厂发展成大型集团，从传统企业发展成现代公司，已经站在了历史跨越的新起点上，就必须走出传统的落后管理模式，坚持“三化”原则，即数字化、流程化和制度化，使企业的工作重点从产业扩张转向企业管理，使企业管理从传统模式转向规范化、科学化和现代化，以适应环境变化和企业发展的新要求。
一是数字化。
企业实施数字化管理是一个新概念、新事物，我们必须准确、全面、科学地理解这一管理模式的基本内涵和要求。一般来说，数字化管理是指利用计算机、通信、网络、人工智能等技术，量化管理对象与管理行为，实现计划、组织、协调、服务、创新等职能的管理活动和管理方法的总称。数字化管理有两层基本涵义，一是企业管理活动的实现是基于网络的，即企业的知识资源、信息资源和财富可数字化；二是运用量化管理技术，来解决企业的管理问题，也即管理的可计算性。传统的企业管理，习惯于“拍脑袋”、“拍胸脯”和“挥拳头”，是一种不可描述、不可记录、不可测量的粗放式、不精确的管理。如果继续延用这种靠感觉、凭经验、忽视数字量化的管理方式和方法，就不可能站在现代化管理的前沿，带领全体干部员工实现新的宏伟愿景。所谓管理就是对企业活动的一种控制，而量化又是企业管理关键的第一步。如果你对企业活动不能量化它，你就不可能准确地描述它；如果你不能准确地描述它，你就不可能深刻理解它；如果你不能深刻地理解它，你就不可能真正控制它；如果你不能真正控制它，那么你就不可能有效改造它，也就失去了管理的效能，甚至根本谈不上严格意义上的管理。能不能实施数字化管理，是传统管理与现代化管理的分水岭，试金石和根本标志。因此，必须把数字化管理作为提升企业管理的根本所在，认真搞好贯彻和实施。
实施数字化管理，首先要有支持数字化管理的组织体系和组织形式。要设置企业信息化办公室，按照“扁平化”的原则，对职能部门进行调整和完善，目的就是为了适应数字化管理要求。信息化办公室应组织制定和实施数字化管理的计划和战略，担当起推行数字化管理的重要职责。
实施数字化管理，要求企业管理人员，特别是主要负责人，对企业管理的每一环节和过程都要有数的概念，要学会用数字分析，用数字量化、用数字控制和用数字说话。如果我们的企业负责人连财务报表和统计报表都看不明白，只会概念性地分析遇到的困难和问题，将无法实施有效的企业管理。同时，每一位员工也都应对自己的工作任务、目的和职责做到“心中有数”。
实施数字化管理，必须加大科技投入，引进、开发支持数字化管理的技术、软件和设施。数字化管理包括业务数据的数字化、业务流程的数字化、生产制造自动化、管理决策数字化、供应链管理数字化和商务电子化等多个方面。在不断完善和优化OA系统、开通远程会议系统和完善财务管理系统的基础上，有条件的企业应积极推行ERP管理系统，争取在信息化建设方面有新的突破。
二是流程化。
企业应根据“科学、规范、简单、有效”的原则，组织各职能部门对业务流程进行重新构建、修订和完善，确定左右衔接、上下流畅和行之有效的管理流程。随着市场机制的不断深化，企业发展环境发生了很大变化。从企业外部来看，上有供应商，下有客户，被串在一条“市场链”上；从企业内部看，每个工序有上道工序和下道工序，被串在一条“工艺链”上。为提高企业的市场反应能力和有效整合内部资源，必须把内部“工艺链”和外部的“市场链”有机地结合起来，运用市场经济的一般原理和新的企业管理理念，实施企业管理流程再造。所谓流程再造，就是企业规模化以后，由组织过程重新出发，从根本思考每一活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。企业规模小的时侯可以用拍脑袋决策，企业规模大的时侯必须靠流程再造。流程再造要求我们用最短的路径，花最少的成本，做最有效的事情，实现最佳的经济社会效率。企业应根据流程再造的基本要求，坚持以客户利益为中心，以股东和员工为中心，以及以效益和效率为中心的原则，进一步调整、优化组织架构和组织设置。进一步明确事权划分和职责权限，优化管理流程。该董事会研究的董事会研究，该执行层落实的执行层落实，该员工负责的员工负责，逐步按现代企业机制运作。要建立流程主持人负责制，对重大管理事项由有关专业人员组成管理团队负责实施，以解决部门之间相互扯皮、脱节和冲突现象。
三是制度化。
制度化管理是企业成长必须经历的一个阶段，也是企业实现法治管理的具体表现。企业制度是企业的游戏规则，它决定着企业和员工的思想、行为与走向，决定着企业的发展与兴衰。因此，有什么样的制度就有什么样的行为，就有什么样的企业。正如邓小平同志所说：“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面”。现在企业与企业之间的竞争，表面上看是产品、技术与服务的竞争，但实际上是人才的竞争，而人才竞争的背后，更深层次的竞争还在于企业制度。因此，加强企业制度化建设，是推进企业管理规范化、科学化，提高企业工作效率，减少决策失误，吸引更多人才共同创业和增强企业核心竞争力的根本保证。
加强企业制度化建设，对民营企业来说当前最重要的任务是完善法人治理结构，形成股东会、董事会和管理层相互制衡、协调运转的现代企业制度，使企业重大决策摆脱传统管理的随机、易变、主观、偏见的影响，逐步走上规范化、科学化和法治化的管理轨道。在逐步建立现代企业制度的同时，还要进一步完善个性化和动态型的管理制度。根据企业发展实际和奋斗目标，及时调整考核制度、分配制度和劳动用工制度。在修订和完善制度过程中，要保证企业制度的公正性、规范性与先进性，学习世界500强的先进管理制度，融入企业最新的管理理念和文化，以充分发挥企业制度管理的潜能。认真贯彻执行企业管理制度，是加强企业制度化建设的关键。多数企业都有汗牛充栋的企业制度，但这些制度往往被束之高搁，成了“水中月”、“镜中花”，好看不好用的摆设。一个企业没有完善的管理制度是危险的，但有了完善的管理制度而又不能得到有效执行，才是更可悲的。我们必须使行之有效的制度走下墙头，走出档案柜，走向企业管理的每一环节和过程。
实施企业制度化管理，还必须与文化建设有机结合起来。企业制度化管理与文化建设是相辅相成、目的一致的，都是为了协调员工行为，凝聚各方力量以共同实现企业目标。所不同的是，企业制度是把企业文化的核心价值观以制度的形式表现出来，形成企业员工共同的行为准则，而企业文化是通过宣传和潜移默化等多种方式，引导员工认同企业价值观从而认同基于这一价值观念之上形成的企业制度。因此，企业制度化管理与文化建设必须有机结合，才能最大限度地促进管理进步。
一是数字化。
企业实施数字化管理是一个新概念、新事物，我们必须准确、全面、科学地理解这一管理模式的基本内涵和要求。一般来说，数字化管理是指利用计算机、通信、网络、人工智能等技术，量化管理对象与管理行为，实现计划、组织、协调、服务、创新等职能的管理活动和管理方法的总称。数字化管理有两层基本涵义，一是企业管理活动的实现是基于网络的，即企业的知识资源、信息资源和财富可数字化；二是运用量化管理技术，来解决企业的管理问题，也即管理的可计算性。传统的企业管理，习惯于“拍脑袋”、“拍胸脯”和“挥拳头”，是一种不可描述、不可记录、不可测量的粗放式、不精确的管理。如果继续延用这种靠感觉、凭经验、忽视数字量化的管理方式和方法，就不可能站在现代化管理的前沿，带领全体干部员工实现新的宏伟愿景。所谓管理就是对企业活动的一种控制，而量化又是企业管理关键的第一步。如果你对企业活动不能量化它，你就不可能准确地描述它；如果你不能准确地描述它，你就不可能深刻理解它；如果你不能深刻地理解它，你就不可能真正控制它；如果你不能真正控制它，那么你就不可能有效改造它，也就失去了管理的效能，甚至根本谈不上严格意义上的管理。能不能实施数字化管理，是传统管理与现代化管理的分水岭，试金石和根本标志。因此，必须把数字化管理作为提升企业管理的根本所在，认真搞好贯彻和实施。
实施数字化管理，首先要有支持数字化管理的组织体系和组织形式。要设置企业信息化办公室，按照“扁平化”的原则，对职能部门进行调整和完善，目的就是为了适应数字化管理要求。信息化办公室应组织制定和实施数字化管理的计划和战略，担当起推行数字化管理的重要职责。
实施数字化管理，要求企业管理人员，特别是主要负责人，对企业管理的每一环节和过程都要有数的概念，要学会用数字分析，用数字量化、用数字控制和用数字说话。如果我们的企业负责人连财务报表和统计报表都看不明白，只会概念性地分析遇到的困难和问题，将无法实施有效的企业管理。同时，每一位员工也都应对自己的工作任务、目的和职责做到“心中有数”。
实施数字化管理，必须加大科技投入，引进、开发支持数字化管理的技术、软件和设施。数字化管理包括业务数据的数字化、业务流程的数字化、生产制造自动化、管理决策数字化、供应链管理数字化和商务电子化等多个方面。在不断完善和优化OA系统、开通远程会议系统和完善财务管理系统的基础上，有条件的企业应积极推行ERP管理系统，争取在信息化建设方面有新的突破。
二是流程化。
企业应根据“科学、规范、简单、有效”的原则，组织各职能部门对业务流程进行重新构建、修订和完善，确定左右衔接、上下流畅和行之有效的管理流程。随着市场机制的不断深化，企业发展环境发生了很大变化。从企业外部来看，上有供应商，下有客户，被串在一条“市场链”上；从企业内部看，每个工序有上道工序和下道工序，被串在一条“工艺链”上。为提高企业的市场反应能力和有效整合内部资源，必须把内部“工艺链”和外部的“市场链”有机地结合起来，运用市场经济的一般原理和新的企业管理理念，实施企业管理流程再造。所谓流程再造，就是企业规模化以后，由组织过程重新出发，从根本思考每一活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。企业规模小的时侯可以用拍脑袋决策，企业规模大的时侯必须靠流程再造。流程再造要求我们用最短的路径，花最少的成本，做最有效的事情，实现最佳的经济社会效率。企业应根据流程再造的基本要求，坚持以客户利益为中心，以股东和员工为中心，以及以效益和效率为中心的原则，进一步调整、优化组织架构和组织设置。进一步明确事权划分和职责权限，优化管理流程。该董事会研究的董事会研究，该执行层落实的执行层落实，该员工负责的员工负责，逐步按现代企业机制运作。要建立流程主持人负责制，对重大管理事项由有关专业人员组成管理团队负责实施，以解决部门之间相互扯皮、脱节和冲突现象。
三是制度化。
制度化管理是企业成长必须经历的一个阶段，也是企业实现法治管理的具体表现。企业制度是企业的游戏规则，它决定着企业和员工的思想、行为与走向，决定着企业的发展与兴衰。因此，有什么样的制度就有什么样的行为，就有什么样的企业。正如邓小平同志所说：“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面”。现在企业与企业之间的竞争，表面上看是产品、技术与服务的竞争，但实际上是人才的竞争，而人才竞争的背后，更深层次的竞争还在于企业制度。因此，加强企业制度化建设，是推进企业管理规范化、科学化，提高企业工作效率，减少决策失误，吸引更多人才共同创业和增强企业核心竞争力的根本保证。
加强企业制度化建设，对民营企业来说当前最重要的任务是完善法人治理结构，形成股东会、董事会和管理层相互制衡、协调运转的现代企业制度，使企业重大决策摆脱传统管理的随机、易变、主观、偏见的影响，逐步走上规范化、科学化和法治化的管理轨道。在逐步建立现代企业制度的同时，还要进一步完善个性化和动态型的管理制度。根据企业发展实际和奋斗目标，及时调整考核制度、分配制度和劳动用工制度。在修订和完善制度过程中，要保证企业制度的公正性、规范性与先进性，学习世界500强的先进管理制度，融入企业最新的管理理念和文化，以充分发挥企业制度管理的潜能。认真贯彻执行企业管理制度，是加强企业制度化建设的关键。多数企业都有汗牛充栋的企业制度，但这些制度往往被束之高搁，成了“水中月”、“镜中花”，好看不好用的摆设。一个企业没有完善的管理制度是危险的，但有了完善的管理制度而又不能得到有效执行，才是更可悲的。我们必须使行之有效的制度走下墙头，走出档案柜，走向企业管理的每一环节和过程。
实施企业制度化管理，还必须与文化建设有机结合起来。企业制度化管理与文化建设是相辅相成、目的一致的，都是为了协调员工行为，凝聚各方力量以共同实现企业目标。所不同的是，企业制度是把企业文化的核心价值观以制度的形式表现出来，形成企业员工共同的行为准则，而企业文化是通过宣传和潜移默化等多种方式，引导员工认同企业价值观从而认同基于这一价值观念之上形成的企业制度。因此，企业制度化管理与文化建设必须有机结合，才能最大限度地促进管理进步。